L’objectif prioritaire de cet ouvrage est de vous fournir un véritable « carnet de route » pour la mise en place d'un système de mesures "stratégiques". Sa composition épouse le découpage du projet par thèmes, phases et étapes de mise en œuvre.
Chapitre 1 : Etablir la vision et les orientations
« Créer un système de mesures stratégiques c’est bien, encore faut-il avoir défini ce qu’est la stratégie de l’entreprise. ». Cet adage peu discutable illustre le fait que le système de mesures doit être fondé sur les finalités de l’organisation : pourquoi existe-t-elle (mission), sur quoi repose-t-elle (valeurs), quel est son avenir (objectifs stratégiques)?. Autrement dit, qu’est-ce qu’on veut faire ?.
Nous décrivons dans cet ouvrage les principes et les modalités courantes de définition de la vision et des orientations stratégiques, avec notamment les techniques de brainstorming, les votes pondérés, les analyses de type Forces / faiblesses (SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Chapitre 2 : Créer le tableau de bord prospectif (scorecard)
Pour accéder à la vision précédemment définie, les facteurs clés de succès (ou leviers) sont identifiés ainsi que les mesures permettant d’apprécier les progrès accomplis. Ces mesures (MCS, ou Mesures Clés de Succès) représentent les domaines dans lesquels l’organisation devra exceller pour accéder à ses objectifs. Des relations de cause à effet sont établies entre elles afin d’obtenir un véritable système de mesures. Des objectifs sont définis pour ces performances clés qui concernent les finances (chiffre d’affaire, marges, cash-flow, etc.), les clients (parts de marché, ancienneté des clients, taux de renouvellement, satisfaction, etc.), les processus (qualité, coût et délai des produits et des services fournis, productivité globale, temps de cycle, etc.) et les ressources humaines (motivation, compétence, etc.).
Nous effectuons dans cet ouvrage le parcours complet de création du tableau de bord prospectif (scorecard) qui rassemble les mesures clés de succès : diagnostic du système de mesures existant, détermination des facteurs clés de succès, choix des indicateurs, établissement de la carte stratégique et du tableau de bord.
Chapitre 3 : Mesurer et analyser les résultats
Pourquoi se le cacher ? Le fait de collecter et d’analyser les données constitue une activité récurrente, routinière et fastidieuse. Cette phase est néanmoins cruciale pour le succès d’un système de mesures. Les indicateurs les plus intelligents et les mieux pensés resteront lettre morte si les données associées ne sont pas collectées et observées avec rigueur et acuité.
Nous avons choisi dans cet ouvrage de vous livrer quelques recettes pour éviter ces inconvénients : représentations harmonisées, ciblage des objectifs, sensibilité des indicateurs, échelles ascendantes, événements déclencheurs, plans de collecte, variations normales, analyse systémique.
Chapitre 4 : Décliner par les processus
Un système de mesures qui ne se déclinerait pas en plans d’actions resterait au stade incantatoire. En effet, les performances clés à atteindre étant désormais établies, il importe que les contributions de chacun des processus soient définies avec les métriques et les plans d’actions associés.
Nous vous livrons dans cet ouvrage les principes et les étapes cruciales pour décliner les performances clés par les processus : alignement des processus sur la stratégie, choix des processus critiques, établissement des métriques (tableaux de bord des processus) et des plans d’actions, hiérarchisation des indicateurs, plan de contrôle des résultats, pilotage des processus.
Chapitre 5 : Evaluer l’efficacité
La mesure des résultats induit la connaissance des niveaux de performance atteints dans des domaines qui sont bien délimités. Pour autant, la simple lecture des tableaux de bord permet-elle d’être sûrs que l’on mesure toujours la bonne performance ? Ou que les effets pervers des mesures sont bien maîtrisés ? Que les plans d’actions sont pertinents ? Que les femmes et les hommes adhérent à la vision et sont impliqués dans les actions ? Que les pratiques gagnantes sont capitalisées ? La réponse est non. Seule une évaluation fouillée de l’efficacité du système, menée sur le terrain, est capable d’apporter les réponses à ces questions.
Nous décrivons dans cet ouvrage les principes de base et des exemples concrets d’évaluations : théorie des jeux et systèmes d’actions concrets, techniques d’entretiens, étique de l’évaluateur, modèles de référence (EFQM, ISO 9001, développement durable).
Objectifs et organisation de l'ouvrage
Au sujet du livre ...
Evaluer en quoi les performances qualité contribuent aux résultats globaux de l’entreprise : c’est aujourd’hui l’objectif de nombreuses organisations qui cherchent à offrir plus de sens aux salariés, aux actionnaires et aux autres parties prenantes. Les systèmes de mesures stratégiques répondent à ce besoin. Ils permettent aux dirigeants de concilier (réconcilier ?) les objectifs financiers à court terme avec les objectifs qualité, vecteurs du développement durable de l’entreprise.
Comment identifier les facteurs clés de succès d’une organisation ? Comment focaliser sur ses performances clés ? Comment choisir les indicateurs les plus pertinents ? Comment établir et déployer les tableaux de bord ? Comment évaluer l’atteinte des résultats clés ?
Ce livre répond à toutes ces questions selon une approche en cinq étapes : établir la vision et les orientations, créer le tableau de bord prospectif (scorecard), mesurer et analyser les résultats, décliner par les processus et évaluer l’efficacité.
L’étude d’un cas concret met en situation les principes, méthodes et outils décrits dans l’ouvrage.
Destiné aux dirigeants et à tous les cadres de l’entreprise, l’ouvrage met en évidence la contribution de chaque fonction (direction, contrôle de gestion, qualité, achats, opérations, marketing, ressources humaines et communication) à la mesure et à l’amélioration de la performance dans l’entreprise.
Introduction à la deuxième édition
Trois années se sont écoulées depuis la première édition de ce livre. À l’époque, j’avais décidé d’écrire Les Tableaux de Bord de la Performance parce qu’il me paraissait important d’expliciter et surtout de construire des liens entre trois démarches novatrices en matière de déploiement stratégique, qui sont d’une part les tableaux de bord de type balanced scorecard, d’autre part le management par les processus, et enfin les modèles d’évaluation de type EFQM. Depuis cette date, les retours d’expérience des entreprises se sont enrichis pour chacune de ces démarches et les liens supposés vertueux entre celles-ci se sont confirmés sur le terrain. En effet, un nombre croissant d’organisations utilise désormais simultanément les balanced scorecards pour clarifier les finalités, ainsi que les cartographies de processus et les modèles d’évaluation pour déployer et pour apprécier les choix réalisés.
Néanmoins, dans chacune de ces trois disciplines et pour la période considérée, les rapidités d’apprentissage des organisations ont été extrêmement différentes. En effet, alors que les démarches de management par processus et d’évaluation par les modèles sont bien rôdées et bénéficient aujourd’hui d’une antériorité importante, force est de constater que les pratiques de mise au point des tableaux de bord de type balanced scorecard, qui étaient il y a trois ans embryonnaires, sont encore parfois laborieuses. Les entreprises qui les ont mis en œuvre ont bien souvent connu le vertige et l’excitation des pionniers. Encore aujourd’hui, alors que les grandes sociétés de culture anglo-saxonne possèdent la plupart du temps des tableaux de bord de ce type, de nombreuses entreprises françaises n’ont fait en la matière que de timides avancées. Il m’a donc semblé important d’évoquer dans cette deuxième édition les retours d’expérience que ces pionniers ont connus, en explicitant les questions les plus fréquentes (FAQ) auxquelles ils ont dû répondre.
Par ailleurs, si l’on exploite ces retours d’expérience, il apparaît de manière très explicite que de nombreuses équipes dirigeantes ont trouvé dans l’exercice balanced scorecard un bénéfice auquel elles ne s’attendaient pas toujours au départ, qui a consisté en la création d’un consensus fort autour d’une vision et d’une stratégie désormais clairement discutées, explicitées, partagées et communiquées. Cette conclusion peut surprendre, étant donné que les démarches de définition de vision et de stratégie sont pratiquées depuis des décennies au sein de ces mêmes comités de direction. Le fait nouveau est que la posture balanced scorecard, parce qu’elle est focalisée sur la mesure, permet manifestement de donner une nouvelle jeunesse à des dispositifs auparavant plus rhétoriques ; jeunesse qui se retrouve jusque dans les cartes stratégiques qui sont produites par la démarche BSC.
Cet engouement pour l’élaboration des cartes stratégiques, avec ses étapes de définition de la vision, des facteurs clés de succès, des mesures et des indicateurs, est désormais partagé par de nombreuses organisations, qu’elles soient publiques ou privées, y compris par des Directions fonctionnelles d’entreprises (Achats, RH, Informatique, etc.) Dans ce contexte, les méthodologies qui sont utilisées pour mettre au point les balanced scorecards sont devenues cruciales. En effet, si l’objectif est de créer un consensus fort dans l’équipe de direction sur la vision, la stratégie et le tableau de bord « BSC », alors le choix des ateliers participatifs qui permettent effectivement de mettre au point collectivement chacun de ces résultats est prépondérant. Pour vous aider dans ce choix, j’ai également choisi de vous proposer dans cette deuxième édition des exemples d’ateliers que j’ai pu mettre en œuvre avec de nombreuses organisations, et qui ont démontré leur efficacité.
Les questions les plus fréquentes (FAQ) et les ateliers participatifs (FAP), qui constituent donc les nouveautés de cette deuxième édition, sont situés en fin de chapitre 1 (Vision), en fin de chapitre 2 (Tableau de bord) et en fin de chapitre 3 (Mesure et analyse des résultats).
Bonne lecture.
