L’objectif prioritaire de cet ouvrage est de vous fournir un véritable « carnet de route » pour la mise en place d'un système de mesures "stratégiques". Sa composition épouse le découpage du projet par thèmes, phases et étapes de mise en œuvre.
Chapitre 1 : Etablir la vision et les orientations
« Créer un système de mesures stratégiques c’est bien, encore faut-il avoir défini ce qu’est la stratégie de l’entreprise. ». Cet adage peu discutable illustre le fait que le système de mesures doit être fondé sur les finalités de l’organisation : pourquoi existe-t-elle (mission), sur quoi repose-t-elle (valeurs), quel est son avenir (objectifs stratégiques)?. Autrement dit, qu’est-ce qu’on veut faire ?.
Nous décrivons dans cet ouvrage les principes et les modalités courantes de définition de la vision et des orientations stratégiques, avec notamment les techniques de brainstorming, les votes pondérés, les analyses de type Forces / faiblesses (SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Chapitre 2 : Créer le tableau de bord prospectif (scorecard)
Pour accéder à la vision précédemment définie, les facteurs clés de succès (ou leviers) sont identifiés ainsi que les mesures permettant d’apprécier les progrès accomplis. Ces mesures (MCS, ou Mesures Clés de Succès) représentent les domaines dans lesquels l’organisation devra exceller pour accéder à ses objectifs. Des relations de cause à effet sont établies entre elles afin d’obtenir un véritable système de mesures. Des objectifs sont définis pour ces performances clés qui concernent les finances (chiffre d’affaire, marges, cash-flow, etc.), les clients (parts de marché, ancienneté des clients, taux de renouvellement, satisfaction, etc.), les processus (qualité, coût et délai des produits et des services fournis, productivité globale, temps de cycle, etc.) et les ressources humaines (motivation, compétence, etc.).
Nous effectuons dans cet ouvrage le parcours complet de création du tableau de bord prospectif (scorecard) qui rassemble les mesures clés de succès : diagnostic du système de mesures existant, détermination des facteurs clés de succès, choix des indicateurs, établissement de la carte stratégique et du tableau de bord.
Chapitre 3 : Mesurer et analyser les résultats
Pourquoi se le cacher ? Le fait de collecter et d’analyser les données constitue une activité récurrente, routinière et fastidieuse. Cette phase est néanmoins cruciale pour le succès d’un système de mesures. Les indicateurs les plus intelligents et les mieux pensés resteront lettre morte si les données associées ne sont pas collectées et observées avec rigueur et acuité.
Nous avons choisi dans cet ouvrage de vous livrer quelques recettes pour éviter ces inconvénients : représentations harmonisées, ciblage des objectifs, sensibilité des indicateurs, échelles ascendantes, événements déclencheurs, plans de collecte, variations normales, analyse systémique.
Chapitre 4 : Décliner par les processus
Un système de mesures qui ne se déclinerait pas en plans d’actions resterait au stade incantatoire. En effet, les performances clés à atteindre étant désormais établies, il importe que les contributions de chacun des processus soient définies avec les métriques et les plans d’actions associés.
Nous vous livrons dans cet ouvrage les principes et les étapes cruciales pour décliner les performances clés par les processus : alignement des processus sur la stratégie, choix des processus critiques, établissement des métriques (tableaux de bord des processus) et des plans d’actions, hiérarchisation des indicateurs, plan de contrôle des résultats, pilotage des processus.
Chapitre 5 : Evaluer l’efficacité
La mesure des résultats induit la connaissance des niveaux de performance atteints dans des domaines qui sont bien délimités. Pour autant, la simple lecture des tableaux de bord permet-elle d’être sûrs que l’on mesure toujours la bonne performance ? Ou que les effets pervers des mesures sont bien maîtrisés ? Que les plans d’actions sont pertinents ? Que les femmes et les hommes adhérent à la vision et sont impliqués dans les actions ? Que les pratiques gagnantes sont capitalisées ? La réponse est non. Seule une évaluation fouillée de l’efficacité du système, menée sur le terrain, est capable d’apporter les réponses à ces questions.
Nous décrivons dans cet ouvrage les principes de base et des exemples concrets d’évaluations : théorie des jeux et systèmes d’actions concrets, techniques d’entretiens, étique de l’évaluateur, modèles de référence (EFQM, ISO 9001, développement durable).
Objectifs et organisation de l'ouvrage
